Руководитель и мотивация. Что заставляет персонал работать в два, а порой и в три раза эффективнее? Многие руководители однозначно ответят: конечно, деньги. Однако вспомните: всегда ли этот инструмент давления на подчиненных действует так, как хотелось бы? Проведенные среди сотрудников разных стран опросы показывают, что существует то, что мотивирует гораздо больше премий и денежных бонусов.

Деньги – не всегда главное. Многие начальники уверены в том, что повысить эффективность работников можно, пообещав выплатить еще больше денег. Однако исследования по изучению мотивации говорят обратное. На первом месте у сотрудников чаще всего оказывается команда и коллектив, в котором комфортно находиться. На втором месте по тому, что мотивирует работника перевыполнять план, – сама сфера деятельности.

То есть, чем интереснее для сотрудника выполняемые им обязанности, тем большего результата от него можно ожидать. «Бронзу» в тройке самых мотивирующих факторов взяла самостоятельность функций. А вот зарплата чаще всего оказывалась на седьмом месте. Конечно, это не всегда так. Если для сотрудника деньги являются вопросом выживания, то все остальное уходит на задний план.

Если же речь не идет об экономически отстающих регионах, где ради того, чтобы прокормить свои семьи, люди готовы на все, то лишь материальная составляющая вряд ли способна мотивировать работника на протяжении долгого времени. Важным оказывается мотивационный потенциал других компонентов эффективности – партнерства, командной работы. Вспомните пятилетки, когда советские рабочие перевыполняли план. И делали они это не из-за квартальных премий, а ради всеобщего блага. Ведь была общая народная цель – показать всему миру каков он, Советский Союз! Но использовать надежные методы мотивации спешат далеко не все руководители.

Вот еще один довод в пользу того, что высокие зарплаты не всегда решают вопросы с мотивацией персонала. Социологи проводили опрос: у сотрудников выясняли, что, по их мнению, мотивирует директора компании? Многие даже ни разу не видели руководителя фирмы, но единогласно отвечали: главное для начальника – прибыль. Затем в рамках этого же исследования подобный вопрос задавали генеральному директору. В итоге он отвечал, что его мотивирует возможность собственного развития, коллектив Совета директоров и так далее. Топ-менеджеры ставили заработную плату на одиннадцатые и даже четырнадцатые места в списке мотивации. Но на вопрос о том, что мотивирует их подчиненных, отвечали: «Конечно же, деньги!».

Вот такое заблуждение. Каждый думает, что другими правят деньги. На практике же оказывается, что материальная составляющая важна, но без поддержки других факторов практически не имеет значения. И если с умением применять другие формы мотивации, то можно добиться в разы больше результатов. А ведь деньги порой могут служить и средством, которое разрушает мотивацию сотрудников. Обратите внимание: во многих российских компаниях люди постоянно жалуются на недостаточную оплату труда.

А чем же мотивировать? Для того чтобы снизить воздействие денежного фактора на мотивацию сотрудников, важно выстроить такую систему мотивации, которая бы располагала к высоким показателям. В первую очередь, сотрудник должен получать удовлетворение от своей работы. Это возможно лишь в том случае, когда функции и задачи максимально соответствуют ценностям и ожиданиям работника. Гораздо лучше тот вариант, когда рабочая атмосфера немного превышает ожидания сотрудника: и в плане отношений с руководством, и в плане карьерных перспектив. При этом важно учитывать конкретные случаи, ведь в зависимости от сферы бизнеса и его специфики мотивационные факторы будут меняться.

В общем и целом существует несколько групп средств, которые помогут воздействовать на мотивацию персонала:

• Организация работы. В идеале сотрудник должен получать разные навыки, но в то же время ощущать значимость своей роли в компании. Кроме того, работнику важно предоставить самостоятельность в принятии решений, которые касаются именно его сферы деятельности.
• Индивидуальный подход. Этот момент очень важен! Если руководитель проанализирует потребности сотрудника, то он сможет выстроить максимально приближенную к его идеалам систему мотивации.
• Моральное стимулирование. Помимо денег, персонал могут мотивировать и нематериальные факторы. Например, благодарность, фото на доске почета, грамота, подарок лучшему сотруднику по итогам года.
• Контроль и оценка результатов работы. Необходимо практиковать различные методы контроля за работой сотрудников. При этом оценка результатов должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.
• Постановка целей. Перед сотрудником нужно ставить четкие задачи, при этом указывать количество времени на их решение.
• Обстановка в коллективе. Климат в команде очень влияет на мотивацию персонала. Поэтому важно выстроить систему приоритетов и ценностей, которая реально будет действовать на практике.

Кроме того, важно в системе нематериальной мотивации постоянно обращаться к наиболее значимым для сотрудника ценностям. Ими являются: финансовое благополучие, карьерные перспективы, самоуважение. Также работнику крайне важно действовать в интересах компании и нести ответственность перед коллективом.

Показатели эффективности. Неразрывно с мотивацией существует такое понятие, как KPI или ключевые показатели эффективности. Именно проанализировав такие показатели можно создать максимально эффективную систему мотивации персонала. В зависимости от того, какой стратегии придерживается предприятие, различают разные KPI. В большинстве своем такие показатели нужны для того, чтобы оценить результативность работы управленческого персонала. Например, для стратегической цели увеличения среднего дохода с клиента на пять рублей, показателем эффективности будет средний доход. В целом KPI можно поделить на две группы:

1. Опережающие. Они позволяют управлять ситуацией в пределах отчетного периода. Такие факторы говорят о том, как действуют отделы предприятий в конкретный момент и позволяют предположить, какой будет прибыль в будущем.
2. Запаздывающие. Эти факторы можно узнать только по истечении отчетного периода. Например, финансовые показатели. При помощи системы мотивации на базе KPI можно стимулировать различных сотрудников, при этом умело сочетая как материальные, так и нематериальные виды мотивации.

Несколько причин заняться мотивацией сотрудников. Воодушевлять своих сотрудников на новые свершения – значит вместе двигаться к результату. Работать с мотивированным коллективом будет в разы проще. В первую очередь это важно для непосредственного руководителя. Если ваши сотрудники мотивированы не просто материальной частью, то они сами проявляют инициативу и всегда готовы пойти навстречу. Однако многие и сегодня продолжают использовать только один стимул для того, чтобы вдохновить работников – это деньги. На все сто процентов при такой системе мотивации никто выкладываться не будет. Более того, через какое-то время сотрудник начнет просить сумму больше.

Если постоянно делать упор лишь на денежную составляющую мотивации, то рано или поздно можно попасть в замкнутый круг. Ведь чтобы платить больше, нужно и прибыль получать гораздо больше. Но для этого необходима полная отдача сотрудников. Только вот каким образом получить результат, если пока денег для большей оплаты труда в компании нет? В этом случае деньги и становятся в итоге демотивирующим фактором.

Почему же во многих российских компаниях до сих пор не используется неденежный подход к мотивации? Ответ прост: высшее руководство не интересуется у среднего звена и начальников отделов, как они мотивируют своих подчиненных. То есть, главное – это выполнение плана, достижение результатов. И если такой результат получен, то никто и не спросит, насколько высоко поддерживается мотивация персонала. Именно поэтому занятые начальники в большинстве своем игнорируют мотивационные задачи.

Руководитель – главный мотиватор . Именно начальнику отводится решающая роль для мотивации сотрудников. И если руководитель не желает участвовать в этом процессе, то не сможет получить впечатляющих результатов труда. Предложить больше денег своим подчиненным – это явно не выход. Стоит научиться мотивировать сотрудников согласно их потребностей и ожиданий. Такое умение воодушевлять пригодится как в моменты побед, так и во время неудач. Да и руководитель, который действительно умеет мотивировать персонал, всегда будет на вес золота.

Вот яркий пример того, как знание потребностей и желаний своих подчиненных влияет напрямую на производительность труда. Американский исследователь Элтон Мэйо провел эксперимент на одной из текстильных фабрик. Дело в том, что на прядильном участке текучка рабочей силы составляла целых 250%. В других же отделах – максимум 5-6%. Первоначально руководитель попытался исправить ситуацию, используя материальные способы стимулирования сотрудников. Но в итоге сотрудники продолжали увольняться, а производительность отдела только падала. Тогда руководство решило обратиться за помощью к Мэйо.

После того, как он изучил особенности труда в прядильном отделе, он пришел к выводу, что у работников практически не было времени для общения друг с другом. К тому же их труд был малоуважаем. В итоге он решил изменить не размер вознаграждения, а условия труда. Именно поэтому в качестве стимуляции были использованы нематериальные способы мотивации. Для прядильщиков установили два перерыва по 10 минут. Уже через несколько месяцев появились просто потрясающие результаты – текучесть резко снизилась, а производительность цеха возросла. Все дело в том, что моральное состояние рабочих способствовало выполнению обязанностей. Впоследствии эксперимент продолжили – и перерывы отменили. В итоге все вернулось на круги своя. Поэтому именно нововведение Мэйо, которое основывалось на изучении потребностей сотрудников, смогло изменить систему мотивации в лучшую сторону.

Приведенный выше пример иллюстрирует: руководитель должен знать и понимать потребности своих работников, которые наиболее актуальны именно в этот момент. Уже исходя из них, можно строить индивидуальную систему управления. Ведь для одного сотрудника важна собственная значимость, поэтому если сделать его заместителем начальника, то он наверняка будет готов работать и за незначительную зарплату. Если же в вашем отделе есть амбициозный и творческий менеджер, то нужно подчеркнуть его исключительность. Ему важно достичь результата, поэтому в качестве мотивации отлично подойдет вызов и конкурентные преимущества по отношению к коллегам. Или можно предложить ему самостоятельно придумать решение задачи.

Итак, почему же руководитель должен стимулировать своих подчиненных самостоятельно? Вот несколько причин:

• Непосредственный начальник больше всех остальных замотивирован на то, как будет работать его отдел. Ведь от показателей работы сотрудников зависит его заработная плата и уважение в коллективе.
• Только руководитель отдела или подразделения точно знает, каким образом можно создать мотивацию для каждого из сотрудников.
• С правильно мотивированным персоналом работать гораздо легче. Ведь такие сотрудники сами проявляют инициативу и схватывают все на лету. Если же взять за основу только материальную составляющую, то в итоге придется платить все больше и больше.

К сожалению, высокое руководство российских предприятий не всегда запрашивает информацию по мотивации сотрудников у начальников отделов. Руководителей среднего звена хвалят за перевыполнение плана, ругают за низкие результаты производительности. А вот был ли при выполнении всех задач сохранен необходимый уровень мотивации, никого, как правило, не интересует. Именно в этом основная причина неудач во многих компаниях. Попробуйте отдать ключевую роль в мотивации руководителю – и вы увидите, что нематериальные способы мотивации начнут действовать. А значит, фирма будет тратить меньшее количество денег на зарплату сотрудникам, но при этом получать более высокие результаты.

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• KPI сотрудника

  KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

• Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ

  Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации, с точки зрения методов трудовой мотивации.

• Охранников стимулируют спортзалом и досугом

  Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.

• Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

• Японская система мотивации работников

  Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

• Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот

  Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»

• Стратегия эффективной мотивации

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Психологические закономерности мотивации - особой побудительной силы личности

Рассматриваются, обычно, в связи с важнейшей управленческой функцией - функцией

мотивирования. Целесообразная реализация такой функции руководителем требует знания

мотивов личности и умения их использовать. Особую рольфункции мотивирования

подчеркивают все ведущие специалисты теории и практики управления.

Руководитель формирует в организации систему мотивационных стимулов и,

одновременно, сам действует в соответствие со своей собственной мотивационной

активностью. Мотивационная сфера личности и ее основные психологические

закономерности являются общими. Не существует какой-либо особой мотивации

руководителей и подчиненных - это общая закономерность относительно реализации

целостного психологического облика человека. Мотивация исполнения и руководства,

подчиняясь одним психологическим закономерностям, имеет различное содержание,

специфику управленческой деятельности. Каждый руководитель одновременно является

еще и исполнителем, поэтому его мотивация обладает некоторой противоречивостью,

связанной с исполнением различных функций в исполнительской и управленческой

деятельности. Чем более сложной и интеллектуально зависимой является деятельность, тем

большую роль в ее организации и реализации играют мотивационные факторы, тем полнее

и многообразнее они проявляются.

Управленческая деятельность является сложной и интеллектуализированной,

максимально полно включающей в себя весь спектр психологических закономерностей

мотивации.

Что такое мотивация, какие психологические основы определяют ее

функционирование?

Существует довольна много теорий мотивации. Их принято разделять на две группы:

выявление и изучение тех внутренних побуждений (потребностей, мотивов), которые лежат

в основе поведения людей и их профессиональной деятельности. В процессуальных теориях

раскрываются закономерности целостного мотивационного поведения с учетом

взаимодействия мотивов с другими психическими процессами - восприятием, познанием,

коммуникацией. Наиболее известными теориями мотивации считаются терии А.Маслоу и Д.

МакКлелланда. Не будем останавливаться на сущности этих теорий, вполне достаточно

будет общих замечаний о существе мотивации в общетеоретическом ключе психологии.

Большинство специалистов-психологов, занимающихся вопросами мотивации сводит ее

понятие к понятиям психических явлений, которые становятся (в определенный момент)

побуждениями к действию (К.К.Платонов), побуждениями деятельности человека, где в

роли мотивов могут выступать потребности, влечения, эмоции, интересы, установки,

идеалы, где выделяются уровни мотивов и низшие мотивы подчинены высшим

(В.В.Давыдов), побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей

субъекта; или как совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность

субъекта; или как осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков

личности (А.В.Петровский) и другие определения. Все они подчеркивают, что мотивы:

Основываются на системе потребностей человека;

Формируют и повышают активность человека в некоторое время;

Побуждают его делать выбор и определять цели.

Мотивацией - называют совокупность наиболее стойких мотивов, определяющих

направленность личности, ее ценности, ориентации и деятельность в целом. Иногда

добавляют к этому определению мотивации качества активности, стимулирования

направленности.

Потребности в жизни человека являются первичными побудителями его активности,

которые в процессе развития личности (социализации) трансформируются в потребности

более высокого, идеального уровня. Но любые потребности являются основой

формирования мотивов и мотивации.

Как можно классифицировать систему потребностей человека?

Можно выделить четыре группы потребностей, классифицируемых по признаку уровня

социального содержания в их основе (С.Б.Каверин):

1. Биогенные потребности. К ним относят потребности в безопасности, самосохранении; в

эмоциональном контакте; ориентировочные; потребности в двигательной активности и

2. Психофизиологические потребности. Это круг гедонистических потребностей;

потребности в эмоциональном насыщении; потребности в свободе; в востановлении

энергетических кондиций.

3. Социогенные потребности. Потребность в самоутверждении; потребность в общении; в

познании; в самовыражении.

4. Высшие потребности. Потребность быть личностью; нравственные и эстетические

потребности; потребности смысла жизни; в подготовленности и преодолении; в

творческом труде и творчестве.

Эти виды потребностей человека расположены в иерархической структуре

соподчиненности. Это значит, что потребности каждого вышележащего уровня возникают

(актуализуются) только тогда, когда удовлетворены потребности низших уровней.

Например, если человек испытывает сильный голод, то именно он является главным

мотивирующим фактором его поведения. Лишь после того, как эта потребность будет

удовлетворена, он сможет стремиться к удовлетворению потребностей других уровней,

выживание, а социогенные и высшие - развитие личности. Поскольку с развитием человека

как личности расширяются его потенциальные возможности, высшие потребности никогда

невозможно удовлетворить. Поэтому процесс развития мотивации безграничен и

"принципиально ненасыщаем" (А.Маслоу). Социогенные и высшие потребности мало

детерминированы генетически, поэтому они обладают высокой вариативностью, и

неопределенностью, а удовлетворение их определяет личностное развитие и обогащает

внутренний мир человека.

Почему мы говорим о потребностях, а подразумевааем мотивацию? Потому, что

мотивация это и есть потребность, достигшая некого уровня, на котором она стала

осознаваемой. Мотивы и потребности постоянно флуктуируют из области подсознания в

область сознания и наоборот. О мотивации мы говорим в случае, если потребность высоко

актуализована, т.е. она обозначается как мотив.

Управленческая деятельность представляет руководителю широкий спектр

возможностей для удовлетворения самых различных потребностей и, одновременно, требует

широкой мотивации активности управления. Феномены лидерства, власти, доминирования,

социального влияния и другие связаны со специфической мотивацией самоуважения,

самоактуализации, самовыражения, творчества, смысла жизни и других. От меры развития

таких потребностей и мотивации зависят профессиональные успехи в управленческой

деятельности, а также и предпочтение самой личностью этой деятельности. Для

руководителей с сильной мотивацией достижения характерно стремление к успеху, а для

людей с низкой мотивацией достижения - стремление избежать неуспеха. Такое положение

стало основой разработанной Дж. Аткинсоном теории субъективно предпочитаемых рисков

в управлении. Было доказано, что сочетание двух этих потребностей ("достигать успеха" и

"избегать неуспеха") определяет субъективно приемлемый для личности уровень

рискованности поведения и способы поведения в условиях риска. Руководители с развитой

мотивацией достижения имеют сильную тенденцию к выбору задач, целей, планов

некоторого среднего - приемлемого уровня рискованности. Успешность в них существенно

зависит от личных усилий, хотя и предполагает определенную рискованность. Если же

элемент риска полностью исключается, то резко падает вероятность "выйгрыша" -

получение конструктивыных результатов. Для лиц с низкой мотивацией достижения

характерно парадоксальное повышение субъективно приемлемого риска.Они склонны все

пускать на волю случая, поскольку "от них ничего не зависит и все в воле случая".

При анализе структуры мотивационного поведения руководителя необходимо

уделять внимание трем взаимосвязям. Во-первых, если человек чувствует, что между

затратами труда и результатами существует прямая связь, то мотивация возрастает и

наоборот; во-вторых, существуют ожидания взаимосвязи между результатами труда и

вознаграждением или поощрением. Если между ними существует прямая видимая связь, то

мотивация увеличивается и наоборот; в-третьих, существует субъективная валентность

ожидаемого вознаграждения или поощрения. В результате общую мотивированность

поведения (М) можно определить как функцию трех рассмотренных взаимосвязей и можно

выразить следующей зависимостью:

М = (З - Р)(Р - В) * валентность.

где З - Р затраты труда и результаты; Р - В результаты и вознаграждение.

Чем выше человек расценивает достигнутые общие результаты за счет его

деятельности, тем выше его мотивация, тем в большей степени он считает себя обязанным

партисипативного управления, суть которого состоит в привлечении подчиненных не

только к исполнению, но и к самой организации управления, включая принятия

управленческих решений. В ряде случаев партисипативность дает высокие результаты. Это

и система пожизненного найма, и формирование единого корпоративного духа и

культивирование чувства сопричастности к работе фирмы, формирование единого

корпоративного духа и другое.

Среди разнообразных потребностей, которые формируют мотивацию, существует

особый класс потребностей, обусловивающих внутреннюю мотивацию. Ее источник

находится вне деятельности, а внутри нее самой. Внутренние процессуальные потребности

являются принципиально ненасыщаемыми, через них личность развивается, а не только

удовлетворяет свою нужду в чем-либо. Система внутренней мотивации имеет ряд

специфичестких особенностей, проявляющихся даже в наименее развитых ее формах. Какие

мотивы в управленческой деятельности можно отнести к системе внутренней мотивации?

А) Стремление к новизне. Прекращение поступления информации извне вызывает

сильные негативные эмоции с сильную потребность компенсировать "информационный

Б) Стремление к двигательной активности. Потребность в элементарной двигательной

активности.

В) Стремление к эффективному и экономному освоению действительности и поведения в

ней. Реализуется не просто активность субъекта, но стремление к наиболее эффективным

ее формам, приводящим к лучшим результатам.

Г) Стремление к самодетерминации. Потребность быть "хозяином" своего поведения,

своей жизни.

Д) Стремление к самоактуализации. Это стремление человека "осуществить то, что он

может осуществить"(А.Маслоу), раскрыть свой личностный потенциал.

Между системами внутренней и внешней мотивации существует достаточно сложные

взаимоотношения: реализация внешних мотивов может усиливать внутренние;

реализкация внутренних мотивов может приводить к формированию новых - более

сложных результативных (внешних) мотивов, когда чем интереснее и необычнее работа,

тем большего хочется в ней достичь. Однако гипертрофия внутренней мотивации может

вести к снижению внешней мотивации, когда человек настолько поглощен самим

процессом деятельности и получает от него столь сильное удовлетворение, что

результаты отходят на n - ый план, становятся субъективно незначимыми. Гипертрофия

внешней мотивации может разрушать внутреннюю мотивацию.

Однако, необходимо всегда помнить, что мотивация к работе, деятельности - это

лишь часть мотивации жизни человека. Если профессиональная мотивация деформируется

или терпит крах, то нарушается и вся ситема мотивации человека вцелом. Наступает утрата

смыслов жизни, личностная драма. Поэтому мотивация жизни должна быть многогранной,

многофокусной, являться средством саморазвития, профилактики мотивационных кризисов

В статье представлены и обобщены существующие сегодня системы мотивации руководящего состава, дан анализ их позитивных и негативных сторон, а также предложен механизм определения системы стимулирования менеджмента на предприятии.

В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

К ТЕОРЕТИЧЕСКИМ ИСТОКАМ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ

К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения - введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

ПОДХОДЫ К СТИМУЛИРОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА И РАБОТНИКОВ

Накопленный в производственной сфере опыт по вознаграждению труда внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса этих наработок в действующие сегодня системы оплаты труда является измерение административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Рыночная стоимость легко определяется и сравнивается в настоящий момент, но сложно прогнозируется. Для того чтобы избежать ошибки - понести лишние затраты либо недооценить труд, собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженные показатели или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице представлена классификация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном из-за некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, конкретно отношения «менеджер-собственник».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

• квалификации;
• опыта работы на соответствующей должности;
• ответственности за подчиненных;
• сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и др.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода - придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно (см. рис. 1).

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, для измерения результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их - от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Мотивация директора по производству:

1. Увеличение объема производства на 10% с помощью улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).
2. Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).
3. Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).
4. Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I кв. будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 - 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 - 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основной цели - увеличения объема производства.

Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. При увеличении объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50% премии.

Для исправления может быть создано многоуровневое измерение результата (см. рис.2).

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Наделяет каждый этап выполнения плана определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:

• • Если результат > плана, то премия = a xрезультат + n x(результат - план);
  • Если результат < плана, то премия = a xрезультат - m x(план - результат),

    где a - коэффициент вознаграждения,

    n - коэффициент дополнительного вознаграждения,

    m - коэффициент штрафования;

Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра - дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Для понимания предложенных измерений результата разберем упрощенный пример 2.

Мотивация директора по производству. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель - увеличение объема производства на 10% с 400 шт. до 440 шт. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.

По истечении I кв. директором по производству был достигнут объем выпуска продукции в 432 ед.

Одноуровневое измерение

Увеличение объема производства на 8% (8%<10%).

Премия = 0.

Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 руб.

Премия = 8% x 1000 = 8000 руб.

Балльное измерение

Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла.

От 5,1% до 8% - в 5 баллов.

От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.

Выше 10% - в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).

Сумма 1 балла - 1000 руб.

Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 руб.

Измерение по Вайцману

Были заданы следующие параметры:

Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432x2% - 20%x(440-432) = 7040 руб.

В случае с перевыполнением (факт = 450), то премия = 450x2% + 5%x(450-440) = 9500 руб.

В том случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

2% - коэффициент вознаграждения;

20% - коэффициент штрафования;

5% - коэффициент дополнительного стимулирования.

Последний вариант измерения является оптимальным, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рис.3 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.

Наклон прямых на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования соответственно устанавливается коэффициент дополнительного штрафования.

Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения руководителем результата не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения: сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера и т.д.

ПОДХОД С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях - к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

Опционы на акции. Суть опциона проста - менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона - мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций. В таблице 2 в упрощенном виде показывается пример числового различия вариантов.

Конечно, в данный пример не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает преимущество варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.

При опционной программе собственники также максимально стараются себя обезопасить от варианта краткосрочного изменения курса вследствие конъюнктуры рынка, краткосрочных действий менеджмента и вводят дополнительные условия.

На рисунке представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок - срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение - по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончании ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончанию срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной (как показано на рисунке). При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме представленных на примере двух ограничений, могут быть также и другие, обозначенные в контракте менеджера (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).

К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. Сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические и некоторые другие компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК, «Столичные гастрономы», ОМЗ.

Компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности: ЗАО «Михайлов и партнеры», ОАО «Промышленная группа МАИР».

Несмотря на громкие имена компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России невелико по сравнению с западными странами (табл. 3).

Причин тому много - от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.

Одним из вариантов решения проблем законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности компании путем виртуальных опционов и фантом-акций. Отличие от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Таким образом собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер от необходимости привлекать собственный капитал. Правда, одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.

Компании, акции которых не обращаются на рынке и соответственно не может быть определена их рыночная цена, в качестве измерителя стоимости могут выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая по их мнению наиболее вероятно соответствует стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

I. Оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF).

II. Оценка по EVA (добавленной стоимости).

III. Оценка по отношению прибыли к одной акции.

IV. Оценка по взвешенной оценке стоимости компании.

V. Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае - исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).

При оценке по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) «Инструмент корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.

Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит пример, на котором в упрощенном виде представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также дополнительные сведения к ним (табл. 4).

Эффективность деятельности генерального директора торгово-промышленной фирмы измеряется с помощью:

• дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF). Расчет общего денежного потока (TCF) за 2001-2002 представлен в таблице 5.

WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала

WACC (2001 г.) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%

WACC (2002 г.) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.

Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.

Процентное увеличение стоимости = (791 - 728) / 728 = 8,67%.

Премия генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.

• Оценка по добавленной стоимости (EVA)

  По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия за генерирование положительной добавленной стоимости в компании в размере 100 тыс. руб.

  EVA = Прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) - WACC x Активы предприятия

  EVA (2001) = 25 496 - 7,3% x 585 888 = - 17,2 млн руб.

  EVA (2002) = 35 160 - 9,5% x 674 640 = - 28,9 млн руб.

  Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась еще практически в 2 раза.

  Премия генерального директора = 0 руб..

• Оценка по отношению прибыли к одной акции

  По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия в размере 1000 руб. при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.

  Прибыль на акцию (2001 г.) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.

  Прибыль на акцию (2002 г.) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.

  Увеличение цены акции = 312 - 225 = 87 руб.

  Премия генерального директора = 1000 x 87 = 87 тыс. руб..

• Оценка по взвешенной стоимости компании

  По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).

  Чистые активы компании: валюта баланса - займы и кредиты (610) - кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!)

  ЧА (2001) = 585 888 - 40 000 - 79392 = 466 496 тыс. руб.

  ЧА (2002) = 674 640 - 100 000 - 103 480 = 471 160 тыс. руб.

  Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн руб.

  Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.

  Увеличение стоимости компании = (503-492)/492 = 2,2%

  Премия генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.

• На основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC)

  По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 руб. за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 руб. за сферу «Производство», 25 000 руб. за сферу Клиент и 5 000 руб. за сферу «Обучение».

В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие (табл. 6):

Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:

• Стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);
• Стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);
• Выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);
• Время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнения показателя);
• Количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);
• Изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);
• Затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).

  Премия генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5 000 = 70 000 руб.

Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены, в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят системы кафетерий (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

• страхование жизни;
• страхование здоровья (медицинское страхование);
• служебный автотранспорт;
• служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);
• пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell (октябрь 2000 г.), более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% - имеют страхование жизни (табл. 7).

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль. Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 8.

ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДСТВА НА ПЕРЕДОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ГЕРМАНИИ

В этой главе представлены наиболее интересные, с точки зрения автора, концепции стимулирования персонала в крупных компаниях Германии.

Дойче Банк (Deutsche Bank AG)

Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:

1. Key Executive Equity Plan (KEEP).

   Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна скорректированных на индекс - модель фантом-акций.

   где TSR - Total Shareholder Return

   где RTSR - Relative Total Shareholder Return

   Index - индекс корректировки.

   Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.

2. Mid-term Incentive (MTI)

   Данное вознаграждение мотивирует менеджмент предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель - экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату - максимально достижимая премия.

3. Годовой бонус

   Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполняемыми задачами и уровнем выполнения. Данная система из 3 элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.

Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы стимулирования менеджеров и сотрудников компании:

1. STAR - Stock Appreciation Rights Program - введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, отличающуюся следующими особенностями:
   • рассчитывается по привилегированным акциям в зависимости от распределенных частей в программе STAR;
   • изначальный курс был определен как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления результатов деятельности в 1999 г.;
   • конечный курс определяется таким же образом в следующем 2000 г.;
   • возможность участия в программе зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.

   Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:

   • первые 100 евро роста выплачиваются полностью;
   • вторые 100 евро выплачиваются на 50%; все остальные повышения рассчитываются в отношении к 25%.

   Выплаты происходили по трем частям:

   • первая треть - в июле 2001 г.;
   • вторая треть - в январе 2002 г.;
   • третья треть - в июле 2002 г.
2. В 2000 г. была введена программа LTIP (Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 тыс. штук были распределены следующим образом:
   • члены правления САП - максимум 281 250 шт.; члены руководства компаний, входящих в концерн, - максимум 1 062 500 шт.;
   • отобранные менеджеры САП АГ - максимум 2 665 250 шт.;
   • отобранные менеджеры предприятий концерна - максимум 2 250 000 шт.

   Время действия программы 5 лет - до конца 2004 г. В течение данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.

   В качестве ограничений собственники САП установили следующие сроки на реализацию опционов:

   • для 33% - в течение 2 лет;
   • для следующих 33% - в течение 3 лет;
   • и оставшейся части - в течение 4 лет.

Также цена покупки по опциону увеличивается в зависимости от роста индекса Голдман Сакс и Ко.

Шеринг АГ (Schering AG)

Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:

1. Short-Term-Bonus-System

   Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана - выплачивается 50% премии; при достижении 100% от плана - 100%; при 110%-ном плановом достижении - 150% (это также является пределом премирования).

2. Long-Term-Incentive (LTI)

   Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности: срок действия опциона - 3 года; ограничительный срок - 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы); количество участников - около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители); цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100 (введенная в 2000 г. программа на STOXX).

Ауди АГ (AUDI AG)

Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования «Ауди», введенная в 1993 г. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:

• рентабельности продаж (вес 70%);
• производительности (10%);
• качества (10%);
• отсутствия на рабочем месте (10%).

Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.

Люфтганза АГ (Lufthansa AG)

В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:

• денежные средства в размере 500 ДМ;
• 30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);
• 50%-ная скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль 784 ДМ).

В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% - одну из двух программ по акциям.

В 1996 г. были предложены следующие варианты:

• 500 ДМ;
• акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);
• участие в программе LH-Chance в размере 750 ДМ.

Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть - за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.

Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли: «Британские авиалинии» (с весом 50%), Свиссэйр (20%); КЛМ (30%).

Как видно из представленных 5 примеров, компании не придерживаются какой-либо моды в применении систем стимулирования. Для каждой существует свой набор субъективных причин, и оптимизация выгод и потерь от этих причин приводит к определенной системе стимулирования. Далее предлагается алгоритм введения систем стимулирования менеджмента на предприятии.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае - увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании, направленных, с одной стороны, на сохранение и приумножение имущества компании, с другой стороны, на социальную ответственность и выплату налогов.

На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как устанавливать ориентировку менеджмента на стоимость. Вполне возможно, что следует применить другую систему - интегрированную с целями стейк-холдеров. Можно выделить следующие определяющие факторы:

• долю основного собственника;
• наличие организованных групп миноритарных акционеров;
• значение компании для государства и его влияние на политику компании;
• социальную значимость (взаимосвязь компании с работниками);
• взаимосвязь с рынком; взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании есть следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

2. Определение основных целей компании в стратегии развития предприятия. Здесь важно «отсортировать» цели по значимости - первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

Например, собственник компании -арендодатель торговых площадей ставит перед менеджментом компании цель - увеличить поступление денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом только этой цели даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но, с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор - сохранение имущества собственника и поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.

3. Определение временного интервала целей. В зависимости от важности выполнения целей во времени разделяется соответственно кратко- и долгосрочное мотивирование.

4. Оптимизация варианта относительно экономической, правой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность - исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность - оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

5. «Торг» по системе стимулирования с менеджментом. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» по системе стимулирования с менеджментом. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

Итак, сделана попытка систематизировать и представить существующие на сегодня системы вознаграждения менеджмента. Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента. Предложенные практические примеры должны помочь понять суть данных систем.

Дмитрий Попов, Уралинвестэнерго ПГ ОАО, "

Продажи растут, коммерческий директор получает приличные бонусы, но при этом доля рынка, занимаемая компанией, начала сокращаться. Все громче заявляют о себе другие игроки. Генеральный директор проанализировал ситуацию и пришел к выводу, что увеличение продаж объясняется не активностью коммерческой службы, а ростом отрасли в целом. Коммерческий директор не напрягается. «Пересмотрите его систему мотивации», – попросил гендиректор руководителя службы персонала.

В этой статье рассматриваются следующие вопросы:

• Как оценить результативность коммерческого директора
• Материальная мотивация коммерческого директора
• Нематериальные стимулы для коммерческого директора

Считается, что коммерческий директор и так изначально мотивирован. Ведь его вознаграждение напрямую увязано с таким показателем, как рост продаж. И это правильно. Но недостаточно. Успешность коммерческого директора должна определяться и другими факторами, обеспечивающими компании прочные позиции на рынке и связанными с ее стратегическими планами. Например, повышение узнаваемости компании, выход на новые рынки, расширение базы клиентов, диверсификация продаж, успешные продажи нового товара. Все это учтите в системе мотивации коммерческого директора.

Пример
В компании «Манго Телеком» определяют функции каждого руководителя. Как и для других сотрудников, для коммерческого директора они устанавливаются с помощью так называемого «продуктного подхода». Иначе говоря, используется комплексная оценка. Под функциями понимаются не задачи конкретного руководителя (например, «организация коммерческой деятельности компании», «контроль выполнения маркетингового плана»), а ожидаемые результаты работы. К примеру, «обеспечение стратегической доходности бизнеса», «создание среди клиентов (реальных и потенциальных), поставщиков, партнеров репутации компании, которая стабильно обеспечивает их высококачественной продукцией или решениями, повышающими эффективность бизнеса».

Оценка эффективности работы коммерческого директора: схема ваших действий

Сначала определите, что именно компания ждет от коммерческого директора. Затем можете переходить к формулировке всех необходимых показателей его деятельности. Например, количество вновь привлеченных клиентов, реализация плана продаж с определенным уровнем маржинальности, освоение новых рынков или выстраивание системы продаж нового продукта. Затем установите приоритетные критерии на определенный период (за который Вы позже будете проводить оценку). Например, первая половина 2012 года – расширение клиентской базы; вторая половина 2012 года – увеличение объема продаж на 25 %.

Пример
В компании «Ремод» система мотивации коммерческого директора определяется тремя показателями: вывод нового продукта, завоевание нового сегмента, отстройка от конкурентов. Причем для каждого показателя вводится три критерия: производительность, успешность, рентабельность. Они оцениваются в процентах, которые исчисляются от идеального значения (самого максимального). На этой основе строится матрица результативности и выводится общая оценка деятельности, от которой зависит бонус (таблица ниже).

Таблица 1. Результативность коммерческого директора: матрица (первая половина 2010 года)

Задача компании	Производительность, %	Успешность, %	Рентабельность, %	Общий результат, %
Вывод нового продукта
Завоевание нового сегмента
Диверсификация продаж
Результативность выполнения, %				(общий результат)

Выделите стратегические приоритеты и, исходя из них, может быть разработана адекватная мотивация коммерческого директора, которая должна включать: фиксированную и переменную части вознаграждения.

Не делайте фиксированную часть оклада коммерческого директора минимальной

Как правило, фиксированный оклад не является мотивирующим фактором для топов. Но все же его размер имеет значение и в том случае, когда коммерческий директор ищет новую работу, и в то время, когда он работает. Уровень своего дохода коммерческий директор оценивает, сравнивая его со средним размером вознаграждения на рынке. Например, в 2011 году, по данным рейтингов, фиксированная часть зарплаты этого топ-менеджера составляла от 50 до 95 % (уровень доходов коммерческих директоров смотрите в диаграмме). Поэтому, даже если Вы знаете, что на процентах от продаж коммерческий директор в вашей компании может заработать много, не обнуляйте оклад и не делайте его чисто символическим. Лучше уменьшите размер процентов. Иначе пострадает репутация вашей компании как работодателя.

Пусть переменная часть зарплаты состоит из двух частей

Лучше всего разделите премию на две части – краткосрочную и долгосрочную программы.

Краткосрочная программа может быть рассчитана на квартал или полугодие. Для оценки работы коммерческого директора в этот период используйте следующие показатели: 1) выполнение плана продаж, 2) выручка согласно плану поступления денежных средств, 3) затраты на привлечение одного клиента, 4) темпы роста клиентской базы, 5) средний счет клиента, 6) реализация маркетинговых программ, 7) получаемая прибыль. Можете дополнительно установить и другие критерии в зависимости от задач, стоящих перед компанией. К примеру, в нашей компании действуют два краткосрочных критерия оценки работы коммерческого директора: прибыль и реализация бюджета. Каждый критерий имеет свой вес (50 %), балл (максимально пять) и период (например, квартал). Кроме того, указывается, кто оценивает реализацию этих показателей. Чаще всего, это генеральный директор.

Пример
В «Манго Телеком» предусмотрена ежеквартальная премия, которая зависит от двух факторов. Первый – общекорпоративный показатель: выполнила ли компания план поступления денежных средств за прошедший квартал. Если план выполнен в размере 70–89 %, коммерческий директор получает премию в размере оклада. Если поступления денежных средств составляют 90 % от запланированной суммы, премия равна 1,2 оклада. Второй фактор – индивидуальные критерии оценки работы сотрудника. Туда помимо критериев, уже описанных выше, могут войти личностные и профессиональные качества топ-менеджера. Например, приобретение навыков командной работы, мотивация персонала, установка на достижение целей. Индивидуальных критериев не должно быть больше пяти–шести, и это делает оценку и расчет квартальных премий для коммерческого директора довольно прозрачными.

Долгосрочные премиальные программы рассчитаны на период от года до трех лет. Оклад коммерческого директора увязывается с достижением компанией поставленных целей. Достигнуты ли они, оценивается с помощью количественных и качественных показателей. Количественные показатели: насколько увеличена доля рынка, выросла ли доходность, как пополнилась клиентская база, выполнен ли план по выводу новых продуктов. Показатели качества работы: формирование определенной репутации на рынке, создание и развитие конкурентных преимуществ.

Пример
Имея представительства в трех российских городах-миллионерах, компания рассчитывает стать игроком федерального масштаба. Либо планирует получить статус market-maker (лидера рынка). Чтобы разработать эффективную мотивационную систему для коммерческого директора, HR-директор выделил два основных вопроса, на которые необходимо сформулировать ответы. Первый вопрос: каким образом новый статус компании должен отразиться на долгосрочной премиальной программе коммерческого директора? Второй вопрос: какие критерии ежегодной оценки коммерческого директора могут выйти на передний план наряду с финансовыми показателями? Чтобы найти ответы, HR-директору необходимо понять, какими признаками обладает компания федерального уровня и компания уровня market-maker, в чем их отличие. Для этого он выписал все признаки и составил схему (см. таблицу 2). Затем Директор по персоналу вместе с коммерческим директором обсудил, что необходимо делать, чтобы компания соответствовала статусу, и какие результаты покажут, что цель достигнута. Исходя из этих данных HR составил долгосрочную премиальную программу коммерческого директора (примеры см. в таблице ниже).

Таблица 2. Признаки компании федерального уровня и компании market-maker

Таблица 3. Премиальная программа коммерческого директора (долгосрочная перспектива)

Признаки	Какие мероприятия необходимо провести	Критерии для оценки результатов
1. Премиальная программа коммерческого директора в случае, если компания планирует стать федеральным игроком
Представительства во всех городах-миллионниках	Разработать программу регионального развития	Открыты офисы в городах-миллионниках (A, B, C)
Выполнение плана продаж в представительствах	Реализовать программу регионального развития	Выполнены региональные планы продаж
Создание конкурентных преимуществ в городах присутствия	Провести конкурентный анализ и определить необходимые конкурентные преимущества в городах присутствия	Созданы конкурентные преимущества X, Y
2. Премиальная программа коммерческого директора в случае, если компания планирует стать market - maker
Способность формировать потребительский спрос	Создать конкурентное преимущество в скорости вывода на рынок новых продуктов	На рынке быстро появляются новые продукты и успешно продаются
График вывода продуктов, опережающий спрос	Запустить инновационный механизм развития внутри компании	Персонал коммерческой службы представил десять предложений по новым услугам и технологиям
Узнаваемый бренд	Построить бренд компании, ассоциирующийся с ее услугами	Бренд компании ассоциируется с услугами, предоставляемыми компанией
Способность менеджмента вырабатывать и достигать новые цели	Выработать у управленческой команды навыки стратегического управления	Коммерческий директор применяет навыки стратегического управления

Оплачивайте мероприятия, необходимые коммерческому директору для расширения связей и повышения адреналина

Конек любого коммерсанта – предприимчивость! Именно это качество делает коммерческого директора успешным. Оплачивайте ему статусные семинары, выездные тренинги (в том числе за границей), закрытые мастер-классы, международные конференции
и выставки. Эти мероприятия и способствуют профессиональному развитию коммерческого директора, и расширяют его связи, помогают найти новых партнеров, клиентов и даже талантливых сотрудников-коммерсантов.

Другая особенность коммерческого директора – драйв. Поэтому в рамках нематериальной мотивации оплачивайте мероприятия, повышающие адреналин. Это может быть, к примеру, курс дайвинга, путевка на сафари, занятия горнолыжным спортом, восточные единоборства. Пусть топ-менеджер выберет занятие сам.

Не забывайте и о традиционных льготах, таких как ДМС, личный автомобиль, оплата мобильной связи, место в детском саду. Очень важно, чтобы сотрудник знал: если возникнет форсмажорная ситуация (болезни, несчастные случаи с ним или членами его семьи), ему всегда будет оказана поддержка. К примеру, дополнительные дни к отпуску или материальная помощь.

Стимулы для коммерческого директора: пусть руководитель чаще общается с другими управленцами компании

Иногда коммерческий директор не может принимать эффективные управленческие решения и реализовывать свой потенциал из-за отсутствия так называемой горизонтальной поддержки, иначе говоря, поддержки от других управленцев – финансового директора, директора по развитию, руководителя юридической службы, Директора по персоналу, IТ-директора. Если у коммерческого директора установятся с ними доверительные отношения, он будет чувствовать себя комфортнее в работе, так как будет знать, что у него есть надежные и квалифицированные внутренние партнеры. Качество решаемых коммерческим директором задач станет выше, вырастет его самооценка. А это существенный элемент мотивации топ-менеджера.

Валентина АНАНЬЕВА, Директор по персоналу «Производственного объединения КЛИМАТВЕНТМАШ»

Переменную часть оклада поставьте в зависимость от минимальных продаж

Первое, что нужно сделать Директору по персоналу, – выяснить у генерального директора, каким может быть минимальный объем продаж. С ним и увяжите переменную часть оклада коммерческого директора (не ниже 50 % всей зарплаты). Второе: вместе с финансовой службой рассчитайте такие объемы продаж в месяц, которые являются критическими. Если показатели опускаются ниже этой отметки, существование предприятия оказывается «под угрозой». Оговорите с коммерческим директором, что за такие показатели он не получает переменную часть оклада вообще.

Разбивать вознаграждение на переменную и фиксированную части не всегда выгодно

Иногда успешные компании устанавливают фиксированную часть зарплаты коммерческого директора в размере 100 %. У такого нелогичного, на первый взгляд, решения есть простое обоснование. Собственники (или генеральный директор) не хотят переплачивать топ- менеджеру, понимая, что исходя из объемов продаж в компании его проценты в любом случае превысят даже очень высокий фиксированный оклад. Поэтому работодатель вообще убирает переменную часть зарплаты. Но вряд ли это добавит мотивации коммерческому директору.

Наталья ПРОХОРОВА, Директор по персоналу группы «БАНЗАЙ»

Как «взбодрить» коммерческого директора

Есть пять способов. Используя их, Вы поможете коммерческому директору взглянуть на свою работу по-новому:

• введите систему бонусов, основанную на KPI. Больший вес придавайте показателям, которые страдают, чтобы коммерческий директор работал над ошибками;
• проведите аудит работы коммерческого директора и предложите ему исправить выявленные недостатки. Провести аудит может генеральный директор или внешний консультант;
• попросите директора сделать хронометраж рабочего времени и распределить задачи по приоритетности. Тогда он сам проанализирует свою деятельность, выявит слабые места и поработает над ними;
• поставьте под сомнение профессионализм коммерческого директора и назначьте «условный испытательный срок». Если топ-менеджер лоялен компании, будет сдвиг в лучшую сторону;
• подумайте, может быть, коммерческому директору просто не хватает знаний. Помогите коллеге выбрать, чему обучиться, как и где.

Ирина ФИЛАТОВА, Директор по управлению персоналом компании «РОСНО»

За личные результаты – акции компании

Мне импонируют такие программы мотивации, которые учитывают личную производительность. Например, Goal based cash (долгосрочное премирование по результатам деятельности). Эта программа предусматривает, что если коммерческий директор покажет такие результаты, которые были запланированы, то получит простые акции или опционы на их приобретение, а также денежную премию. В качестве базовых показателей для расчета премии можете использовать корпоративные финансовые показатели, отражающие доходность акционерного капитала или любые другие (ROACE, EBITDA, EPS, ROE, TSR, стоимость акции (капитализация)). При этом можно сравнивать показатели как с результатами прошлых периодов, так и с данными других компаний.