По тому, как та или иная компания работает на рынке труда и подбирает для себя персонал, можно многое о ней сказать. В зависимости от того, как организована процедура подбора персонала, делается суждение об уровне развития компании в целом. Поэтому процедура подбора должна быть чётко и грамотно организована и регламентирована, то есть компании необходимо создать и применять в действии регламент процедуры подбора персонала.
Что такое регламент? Регламент – это:
- свод постоянных или временных правил, регулирующих внутреннюю организацию и порядок работы;
- нормативно-правовой акт, который устанавливает обязательные для применения и исполнения требования;
- документ, перечисляющий и описывающий по порядку этапы, которые необходимо пройти исполнителю или группе исполнителей для выполнения делового процесса в строго оговоренные сроки.
Основные параметры, указываемые в регламенте по процедуре подбора персонала:
- поэтапная схема подбора со всеми необходимыми мероприятиями по процедуре;
- сроки подбора;
- должностные лица, ответственные за выполнение мероприятий;
- документы по каждому мероприятию для поиска/подбора персонала на вакантные места.
Внутренний регламент компании по процедуре подбора персонала разрабатывается на основе анализа текущей кадровой ситуации в компании (какова схема работа с персоналом, насколько она эффективно работает, какие внутрикорпоративные правила и требования к сотрудникам, каким образом происходит взаимодействие между сотрудниками внутри компании и так далее).
Также при составлении регламента учитываются все пожелания руководства компании, и её линейных менеджеров.
Основные мероприятия, подлежащие регламентации:
- утверждение открытой вакансии (решение о целесообразности её открытия);
- формирование и согласование заявки на подбор персонала;
- определение основных требований к кандидату;
- взаимодействие между сотрудниками внутри организации и с привлечением внешних источников в ходе поиска и отбора кандидатов (выбор методов и мест поиска, формирование баз резюме и анкет соискателей);
- проведение собеседований, интервью и согласований;
- тестирование на различные должности (по желанию руководства);
- оценка кандидата;
- механизм принятия решения об утверждении новых сотрудников и предложения о выходе на работу.
- всем сотрудникам равные возможности для профессионального и карьерного роста и для реализации личностного потенциала;
- рациональное использование работающих сотрудников и эффективное распределение нагрузок;
- эффективный подбор сотрудников, с необходимой квалификацией и профессиональными навыками.
Регламент процедуры подбора персонала должен гарантировать:
- высокий профессионализм специалистов по подбору персонала;
- последовательность процедур;
- открытость критериев отбора;
- отсутствие дискриминации по признакам пола, возраста, расы и других особенностей, не связанных с деловыми качествами работников.
Регламент подбора персонала – это целостная система процедур полного цикла по введению нового сотрудника в действующий «организм» компании. Для успешного введения должны быть разработаны соответствующие должностные инструкции для всех, участвующих в подборе и пакет необходимых «кадровых» документов.
Если Ваша компания заинтересована в создании регламента процедуры подбора персонала, но не знает, как это сделать – обратитесь в нашу кадровую службу и наши специалисты с радостью вам в этом помогут.
ПОЛОЖЕНИЕ
о подборе персонала
1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1.Работа по подбору персонала проводится ____________(кем конкретно) совместно с руководителями структурных подразделений.
1.2.Настоящее Положение разработано с целью создания единых подходов в работе по подбору персонала и определяет:
Порядок открытия (закрытия) штатных единиц ;
Порядок подбора персонала;
Обязанности должностных лиц, обеспечивающих эффективный подбор персонала.
1.3.Подбор персонала осуществляется на основании штатного расписания.
1.4.Потребность в изменении штатного расписания и открытии новых штатных единиц определяется руководителем структурного подразделения.
1.5.Преимущественным правом при заполнении вакансий пользуются сотрудники компании, если они отвечают требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакансию.
1.6.Все кандидаты на вакансии проходят предварительное собеседование в секторе по подбору и работе с персоналом.
2.ПОРЯДОК ОТКРЫТИЯ (ЗАКРЫТИЯ) ШТАТНЫХ ЕДИНИЦ
2.1.При открытии штатных единиц руководитель структурного подразделения готовит:
В адрес Исполнительного директора служебную записку по форме (Приложение 1), согласовывает ее с главным бухгалтером , финансовым директором или лицами, их замещающими;
Анкету-заявку на подбор персонала (Приложение 2), которую передает лицу, ответственному за подбор персонала.
2.2.При закрытии штатных единиц руководитель структурного подразделения готовит в адрес Исполнительного директора служебную записку по форме (Приложение 1), согласовывает ее с начальником управления, главным бухгалтером, финансовым директором или лицами, их замещающими.
2.4.Подписанная служебная записка об открытии (закрытии) штатных единиц передается в лицу, ответственному за работу с персоналом, который:
Вносит изменение в штатное расписание;
Утверждает изменения в штатном расписании.
3.ПОРЯДОК ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
3.1.Подбор персонала осуществляет сектор по подбору и работе с персоналом на основании:
Анкеты-заявки на подбор персонала от руководителей структурных подразделений;
Списка вакантных должностей, который еженедельно готовит лицо, ответственное за работу с персоналом.
3.2.Подбор персонала на руководящие должности (начальник управления, заместитель начальника управления) осуществляется по следующей схеме:
3.2.1.Кандидат на должность:
Проходит собеседование со специалистом сектора по подбору и работе с персоналом;
Заполняет бланк "Анкета кандидата" согласно Приложению 3;
Проходит тестирование по специальному блоку методик по результатам которого получает следующее заключение: "Результаты тестирования высокие (средние, низкие)".
3.2.2.При высоких (средних) результатах тестирования специалист сектора по подбору и работе с персоналом готовит на кандидата характеристику по результатам тестирования и передает пакет документов (анкету кандидата, характеристику) Вице-президенту по персоналу или лицу, его замещающему.
3.2.3.Вице-президент по персоналу проводит собеседование с кандидатом и при положительных его результатах дает ему задание на разработку концепции развития данного структурного управления, приглашает на заседание Совета директоров, передает Анкету кандидата в Управление безопасности для проверки.
3.2.4.Решение о замещение вакантной должности руководителя принимает Совет директоров.
3.2.5.Вице-президент по персоналу делает отметку в Анкете кандидата о приеме его на работу и передает анкету в отдел кадров.
3.3.Подбор персонала на руководящие должности внутри управлений (начальник отдела, заведующий сектором, директор магазина) и специалистов отделов осуществляется по следующей схеме:
3.3.1.Кандидат на должность:
Проходит собеседование со специалистом сектора по подбору и работе с персоналом;
Заполняет бланк "Анкета кандидата" согласно Приложению 3.
3.3.2.Специалист сектора по подбору и работе с персоналом:
Передает анкеты кандидатов на вакантную должность начальнику управления или лицу, которому делегированы полномочия о принятии решений по персоналу в данном структурном подразделении, который отбирает из предложенных кандидатов на вакансию 2-3-х человек;
Приглашает отобранных кандидатов на вакансию для прохождения тестирования;
Передает их анкеты в Управление безопасности для проверки;
Готовит по результатам тестирования характеристики на кандидатов и доводит их до начальника управления или заинтересованных лиц.
3.3.3.Решение о замещение вакантной должности руководителя внутри управления, специалиста в отдел принимает начальник управления (или лицо, которому делегированы полномочия о принятии решений по персоналу в данном структурном подразделении) о чем делается соответствующая отметка в бланке "Анкета кандидата".
3.4.Подбор персонала на рабочие должности (продавец, грузчик, дворник, уборщик, водитель, электрогазосварщик и т. п.) осуществляется по следующей схеме:
3.4.1.Кандидат на должность проходит собеседование со специалистом сектора по подбору и работе с персоналом.
3.4.2.Специалист сектора по подбору и работе с персоналом дает направление на работу согласно Приложению 4.
3.4.3.Решение о замещение вакантной должности принимает начальник отдела (директор магазина), о чем делает соответствующую отметку в направлении.
3.5.В случае, если принимается решение о временной приостановке или снятии открытой согласно Анкете-заявке вакансии, руководитель структурного подразделения обязан в однодневный срок довести данную информацию до сектора по подборе и работе с персоналом по форме Приложения 5.
3.6.Заявка на подбор персонала считается выполненной только в том случае, если данной должности нет в еженедельной информации отдела кадров о имеющихся вакансиях.
4.ОБЯЗАННОСТИ ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ЭФФЕКТИВНЫЙ ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
4.1.Вице-президент по персоналу:
Ведет работу с кандидатами на руководящие должности;
Владение персональным компьютером
Степень владения ПК: __ программист, __пользователь, __оператор; опыт работы на ПК __
Укажите конкретные программные продукты: ____________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
иностранный язык, степень владения: письменный/устный, свободно/бегло, но с ошибками/со словарем
Хобби, увлечения:_______________________________________________________________
Вредные привычки:_____________________________________________________________
Личностная характеристика (основные знания и умения, наиболее сильные черты характера):_____________________________________________________________________
Укажите предприятия, отрасли, регионы, с которыми у вас есть деловые связи, контакты:______________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Дополнительные сведения
Качества, которые вы цените в других людях:______________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Чем конкретно Вы можете помочь нашему предприятию, заняв данную должность?___
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Приложение 4
НАПРАВЛЕНИЕ НА РАБОТУ
Отдел кадров направляет ______________________________________________
Проживающего по адресу ______________________________________________
Телефон __________________
По Вашей заявке на вакансию по профессии:
________________________________________________________________________________________________________________________________________
Подразделение: ______________________________________________________
Ф. И.О. руководителя __________________________________________________
Телефон_______________________Адрес_________________________________
ОТЧЕТ О ПРИНЯТОМ РЕШЕНИИ
1.Гр.__________________________________________________________________________
Принять на работу с «____»_____________200_ г. по профессии_________________________
2.Предложенная кандидатура отклонена. Мотивы отклонения
________________________________________________________________________________
Подпись руководителя _______________________/________________________/
Дата «____»__________________2002 г.
Замечания:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
«ВАРИАНТ УТВЕРЖДАЮ: Генеральный директор Регламент «Подбор и адаптация персонала» Разработан: Введен в действие: 1. Назначение...»
УТВЕРЖДАЮ:
Генеральный директор
Регламент «Подбор и адаптация персонала»
Разработан:
Введен в действие:
1. Назначение
1.1.Регламент «Подбор и адаптация персонала» устанавливает порядок организации
процессов по подбору кандидатов на замещение вакантных должностей и адаптации
1.2. Основными задачами процессов подбора и адаптации являются:
Своевременное обеспечение Общества высококвалифицированным персоналом, обладающим компетенциями, соответствующими текущим и перспективным задачам Общества;
Обеспечение комфортного, быстрого и эффективного вхождения в должность новых работников;
Сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижение соответствия корпоративным стандартам качества деятельности впервые принятых или переведенных работников;
Развитие у нового работника позитивного отношения к Обществу в целях сохранения длительных трудовых отношений.
1.3. Регламент «Подбор и адаптации персонала» (далее по тексту - Регламент) реализует административный процесс «Управление персоналом» в части подбора и адаптации персонала.
2. Область применения
2.1. В выполнении операций, указанных в данном Регламенте, участвуют:
Руководители прямого подчинения Генеральному директору Общества
Руководители структурных подразделений Общества
Работники Департамента управления человеческими ресурсами Общества
Подразделение – заказчик;
Работник, назначенный наставником.
2.2. Действие данного Регламента не распространяется на случай подбора на должность Генерального директора Общества. В данном случае все работы осуществляются в соответствии с Уставом Общества.
3. Термины и определения Вакантная должность (вакансия) - свободная в настоящее время позиция в штатном расписании.
Кандидат - специалист, претендующий на замещение вакантной должности.
Внешний кандидат - кандидат, не являющийся работником Общества.
Внутренний кандидат - работник Общества.
Компетенция - совокупность знаний, навыков и личностных качеств, отражающих необходимые стандарты поведения для эффективного выполнения работы в должности.
Выделяются технические и личностно-деловые компетенции.
Личностные компетенции - совокупность знаний, навыков и личностно-деловых качеств, отражающих требуемые стандарты поведения в компании, которые носят универсальный характер для всех семейств должностей Общества.
Профессиональные компетенции - совокупность профессиональных знаний и навыков, www.hrtech.ru отражающих специфику деятельности Общества.
Модель компетенций - документ, содержащий перечень компетенций, их определений и краткое описание.
Профиль должности - уровеньпроявления компетенции относительно конкретной должности.
Испытательный срок - период времени, определяемый руководителями Общества в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в течение которого проходит проверка соответствия работника занимаемой должности Адаптационный период - период, в течение которого происходит приспособление работника к профессиональным и социальным условиям труда.
Наставничество - форма обучения на рабочем месте, направленная на развитие прикладных, профессиональных компетенций работника.
Наставник - высококвалифицированный работник Общества, ответственный за адаптацию нового работника и развитие у него необходимых профессиональных знаний и навыков.
Непосредственный руководитель – руководитель, которому административно напрямую подчиняется работник.
Специалист по подбору - специалист Отдела оценки и развития персонала Департамента управления человеческими ресурсами, ответственный за проведение работ по подбору и адаптации персонала.
4. Владелец процесса
4.1. Владельцем процесса «Подбора и адаптации персонала» является Заместитель генерального директора – директор по персоналу.
4.2. Владелец процесса несет ответственность за:
а) организацию регулярного анализа функционирования процесса и своевременную разработку корректирующих и предупреждающих действий;
б) достижение показателей качества процесса;
в) реализацию Политики и целей в области качества Общества.
5.Общие требования
5.1. Основные принципы Ориентация на внутренние ресурсы - при закрытии любой вакантной должности в первую очередь рассматриваются кандидаты из числа работников Общества. Поиск внешних кандидатов на вакантную должность проводится только в том случае, если по результатам внутреннего отбора не был найден ни один подходящий кандидат.
Объективность оценок и сравнения - оценка кандидатов на вакантную должность производится с помощью сопоставления результатов оценки компетенций с профилем должности, на которую они претендуют. В результате, выбирается кандидат с наилучшим итоговым показателем оценки по компетенциям.
Обязательность испытательного срока - каждый работник, принятый на вакантную должность, обязательно проходит испытательный срок, кроме тех случаев, когда это запрещено законодательством. Кроме того, для всех принятых или переведенных на другую должность работников, обязательно прохождение адаптации с контролем ее результатов.
www.hrtech.ru Ответственность руководителя за укомплектование штата – руководитель каждого структурного подразделения несет личную ответственность за своевременность подачи заявки на подбор, а также качество оценки профессиональных компетенций кандидатов.
5.2. Ресурсы процесса 5.2.1 Финансовое обеспечение Владелец процесса планирует бюджет процесса и осуществляет контроль расходования денежных средств в соответствии с утвержденным бюджетом Общества.
5.2.2 Персонал Необходимые численность работников и их квалификация закреплены в штатном расписании подразделений ООО, утверждаемом Генеральным директором Общества и должностных инструкциях специалистов, осуществляющих деятельность по обеспечению функционирования данного процесса.
6. Описание деятельности
6.1. Участники процесса Матрица распределения ответственности приведена в Таблице 1.
– – –
6.2.Входы и выходы процесса 6.2.1.Входы/выходы, а также поставщики/потребители процесса «Подбор и адаптация персонала» в части Подбора персонала приведены в Таблице 2.
6.2.2.Входы/выходы, а также поставщики/потребители процесса «Подбор и адаптация персонала» в части Адаптации персонала приведены в Таблице 3.
* О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;
У – участвует в проведении работ;
И – получает информацию о процессе
– – –
7.3. Порядок реализации функций 7.3.1. Подбор персонала При возникновении потребности в персонале и наличии вакантной должности в штатном расписании (либо в случае наличия информации о появлении вакансии в будущем вследствие увольнения работника, перевода работника на другую должность, введения новой должности и т.п.), руководитель СП:
Заполняет Заявку на подбор персонала;
Согласовывает ее с указанными в заявке должностными лицами;
Прикладывает копию утвержденной должностной инструкции;
Заявка на подбор персонала, утвержденная ЗГД - директором по персоналу передается в отдел персонала. Датой начала работ по подбору персонала считается дата поступления утвержденной Заявки в отдел персонала. При получении утвержденной Заявки, Специалист по подбору проставляет на ней дату получения, уточняет требования к кандидату, www.hrtech.ru определяет сроки предоставления руководителем разработанного теста для оценки уровня профессиональной квалификации (при необходимости).
Нормативные сроки закрытия вакансий устанавливаются, исходя из категории вакантной должности и, составляют:
Для должностей руководителей – до 45 календарных дней;
Для должностей специалистов/рабочих/служащих – до 30 календарных дней.
Специалист по подбору в процессе работы производит следующие действия:
Размещает объявление о вакансии в корпоративном формате на внешних (сайты о работе, СМИ и т.п.) и внутренних (сайт Общества) ресурсах;
Производит отбор резюме кандидатов в соответствии с требованиями, указанными в Заявке;
Полученные резюме кандидатов сохраняет в базе данных резюме;
Проводит предварительное телефонное интервью;
Проводит первичное собеседование, в процессе которого оценивает личностноделовые компетенции кандидатов, по результатам заполняет I часть Отчета о проведении оценки кандидата;
Представляет соответствующих заявленным требованиям и успешно прошедших первичный отбор кандидатов Руководителю СП.
Руководитель СП самостоятельно или совместно со Специалистом по подбору проводит повторное собеседование с кандидатом, в процессе которого оценивает профессиональные компетенции кандидата, при необходимости проводит профессиональное тестирование и заполняет II часть Отчета о проведении оценки кандидата.
После оценки профессиональных компетенций, руководитель СП передает заполненные Отчеты о проведении оценки выбранных им кандидатов Специалисту по подбору.
Специалист по подбору заполняет III часть Отчета о проведении оценки, согласовывает заключение с руководителем СП - заказчика и начальником Отдела персонала. Заключение о кандидате готовится в соответствии с принципами принятия решений, изложенными в Приложении №11 к Регламенту «Оценка персонала».
При необходимости, Специалист по подбору организует проверку кандидата Службой безопасности.
При положительном заключении о кандидате, Руководитель СП готовит СЗ на прием, прикладывает резюме кандидата, Отчет о проведении оценки и передает документы ЗГД директору по персоналу для согласования.
При рассмотрении кандидата на руководящую позицию, Специалист по подбору в обязательном порядке организовывает собеседование кандидата с ЗГД – директором по персоналу.
После согласования ЗГД - директором по персоналу, СЗ на прием передается в Отдел персонала.
Специалист по подбору:
согласовывает дату выхода кандидата на работу;
передает СЗ с визой ЗГД – директора по персоналу в ОК;
информирует Руководителя СП и ОК о дате выхода нового работника;
направляет кандидата в ОК на оформление.
www.hrtech.ru На открытые вакансии Общества могут претендовать как внешние кандидаты, так и работники Общества. Работники Общества имеют преимущество перед внешними кандидатами при равных результатах всех этапов отбора. Если на вакансию претендует работник Общества, Специалист по подбору обязан проинформировать об этом его непосредственного руководителя и получить визу на резюме работника о согласии на то, чтобы работник рассматривался на данную вакансию.
Для принятия решения Руководитель СП запрашивает в отделе персонала результаты оценки компетенций работника по текущей и будущей должности. При соответствии результатов оценки принципам принятия решений, изложенных в Приложении №11 к
Регламенту «Оценка персонала», Руководитель СП:
Подготавливает СЗ на перевод работника по форме Приложения №4;
Прикладывает результаты оценки по текущей и будущей должности;
Согласовывает СЗ с указанными в заявке должностными лицами;
Передает документы на утверждение ЗГД - директору по персоналу.
После согласования ЗГД - директором по персоналу, СЗ на перевод передается в ОК для оформления.
7.3.2. Адаптация персонала
Процесс адаптации персонала состоит из трех последовательных этапов:
подготовительный (до приема на работу);
введение в должность;
оценка результатов адаптации.
Подготовительный этап Предварительное знакомство с Обществом происходит на собеседованиях, когда кандидат знакомится со своим будущим руководителем, коллегами, получает информацию об Обществе, условиях работы, основных должностных обязанностях, формируя, таким образом, информационное поле, которое будет одним из источников его адаптации при вхождении в Общество.
На подготовительном этапе:
Специалист по подбору:
предоставляет информацию об истории Общества, основных продуктах и услугах;
предоставляет информацию о вакантной должности, основных обязанностях и функциях должности;
информирует о процедуре отбора и порядке взаимодействия;
согласовывает дату выхода на работу;
организует прохождение Наставником подготовки по программе тренинга «Наставничество: развитие навыков индивидуального обучения сотрудников».
подробно разъясняет должностные обязанности и роль должности в структурном подразделении, требования и ожидания от работника;
www.hrtech.ru предоставляет информацию об условиях работы в Обществе (графике работы и отдыха, порядке оплаты труда, о показателях и порядке премирования, социальных льготах);
обеспечивает своевременную подготовку рабочего места;
информирует о программе адаптации;
самостоятельно или совместно с Наставником (при его назначении) разрабатывает План работ на адаптационный период для нового работника.
Руководитель СП:
предоставляет информацию о целях, миссии и структуре Общества, месте и роли подразделения в системе бизнес-процессов Общества;
предоставляет новому работнику информацию о подразделении, принятом порядке взаимодействия с другими СП;
при необходимости, назначает ответственного за адаптацию нового работника Наставника, из числа работников своего подразделения;
разъясняет Наставнику обязанности, определяет область ответственности, контрольные точки, информирует о критериях оценки эффективности деятельности.
Наставник может быть назначен:
Студенту - практиканту на период прохождения практики или стажировки;
Новому, впервые принятому, работнику;
Работнику, назначенному, в результате перевода, на новую должность.
Наставником может быть назначен работник:
Имеющий стаж работы в Обществе не менее 1 года;
Имеющий стаж работы по специальности от 2-х лет;
Экспертно владеющий передаваемыми знаниями и профессиональными навыками;
Демонстрирующий стабильно высокие показатели в работе;
Располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;
Имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
Поддерживающий стандарты и правила работы в Обществе;
Обладающий развитыми коммуникативными навыками, гибкостью в общении, умеющий понятно и доходчиво передавать информацию;
С высокой степенью самоорганизации и хорошими административными навыками;
По должности равный должности наставляемого работника или выше.
Наставник должен знать:
Основные положения локально - нормативных актов Общества в области оплаты труда, внутреннего трудового распорядка, социальных льгот и гарантий, документооборота, информационной безопасности и иных нормативных документов, связанных с профессиональной деятельностью;
Стандарты и правила работы;
Должностные обязанности обучаемого работника.
www.hrtech.ru Назначение наставника производится с его согласия.
Наставник:
Знакомится с целями, задачами и корпоративными стандартами наставничества;
принимает участие в подготовке Плана работы на адаптационный период нового работника;
Проходит обучение по программе тренинга наставников.
Введение в должность
На этапе введения в должность нового работника:
Специалист по подбору:
в течение первого месяца работы нового работника организует адаптационный семинар;
контролирует наличие Плана работ на адаптационный период на нового работника.
Непосредственный руководитель:
знакомит нового работника с коллективом подразделения и теми работниками, с которыми новому работнику необходимо будет взаимодействовать в процессе выполнения своих должностных обязанностей;
знакомит работника с Наставником;
в течение трех дней с даты вступления в должность знакомит под роспись нового работника с Планом работы на адаптационный период;
информирует о критериях оценки эффективности выполнения работ.
знакомит работника с месторасположением основных производственных и технических помещений;
знакомит работника с правилами внутреннего трудового распорядка, локальными нормативными актами, документами, регламентирующими деятельность подразделения;
обеспечивает необходимыми техническими средствами деятельность работника;
оказывает всестороннюю помощь и поддержку новому работнику при реализации Плана работ и осуществлении текущей повседневной деятельности;
собственными силами проводит необходимое обучение работника;
при необходимости, инициирует направление нового работника на обучение.
Адаптационный период для впервые принятого работника совпадает с продолжительностью испытательного срока, если он установлен.
В случае невозможности установления испытательного срока в соответствии с требованиями ТК РФ, а также в иных случаях (например, при переводе работника), адаптационный период может составлять от 1-го до 6-ти месяцев, в зависимости от категории должности, по решению Руководителя СП.
План работы на адаптационный период находится у работника.
Копия плана находится у непосредственного руководителя, а также предоставляется для контроля в Отдел персонала в течение 3-х дней с даты вступления нового работника в должность.
www.hrtech.ru Оценка результатов адаптации Оценка результатов адаптации проводится не позднее, чем за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода.
Новый работник:
не позднее, чем за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода заполняет отчет - часть I Плана работ и передает его Непосредственному руководителю/Наставнику.
Непосредственный руководитель/Наставник:
В день предоставления Отчета по Плану работ заполняет его, ставит свою подпись;
Знакомит работника с итогами прохождения адаптационного периода, выражает свои ожидания от дальнейшей работы;
Передает согласованный и заполненный отчет по Плану работ непосредственному руководителю/руководителю СП, предоставляя полную и подробную информацию о результатах деятельности работника для принятия решения об успешности прохождения адаптационного периода.
Непосредственный руководитель/Руководитель СП:
проводит анализ деятельности работника в адаптационный период, утверждает решение об успешности окончания адаптационного периода, заполняет отчет - часть II Плана работ;
передает согласованный отчет по плану работ начальнику Отдела персонала не позднее, чем за 4 рабочих дня до окончания адаптационного периода.
Начальник Отдела персонала:
в день получения заполненного Отчета по Плану работ подводит итоги адаптации;
копию заполненного Отчета по Плану работ передает в ОК не позднее, чем за 4 дня до окончания адаптационного периода.
В случае неудовлетворительного прохождения работником испытательного срока, Руководитель СП заблаговременно, не дожидаясь его окончания и наступления сроков подведения оценки результатов адаптации, обязан проинформировать об этом руководителей отдела персонала и ОК, указав причину. При невозможности устранения неблагоприятных обстоятельств, увольнение работника производится в порядке, предусмотренном ТК РФ.
8. Показатели мониторинга процесса Оценку функционирования процесса Владелец процесса осуществляет по данным показателей мониторинга.
Показатели мониторинга процесса приведены в Таблице 4.
– – –
Требования к специализации (предпочтительная отрасль, сфера деятельности, в которой работал кандидат) Требования к стажу работы и уровню должности кандидата в настоящее время (трудовой стаж, стаж в должности, текущий уровень должности и т.п.)
– – –
I.Оценка личностно - деловых компетенций
ТАБЛИЦА ЛИЧНОСТНОСТНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
Название компетенции Профиль Оценка Лидерство Клиентоориентированность Готовность к изменениям Ориентация на результат Анализ и принятие решений Эффективная коммуникация Межфункциональное взаимодействиеОценку провел:
Специалист ОП ___________________ _________________ «____»_________20___г.
(ФИО) (подпись) (дата) II. Оценка технических компетенций
ТАБЛИЦА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
Название компетенции Профиль Оценка Понимание бизнеса Основы финансово-экономической деятельности Нормативно-правовое обеспечение деятельности Функциональная экспертизаТАБЛИЦА ТЕХНИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОЧИХ
Название компетенции Профиль Оценка Промышленная безопасность и охрана труда Профессиональное мастерство– – –
Результаты тестирования (при необходимости):
Тестирование провел:
Руководитель СП ___________________ _________________ «____»_________20___г.
(ФИО) (подпись) (дата) www.hrtech.ru III. Заключение по кандидату Кандидат соответствует профилю роли на ______ %
Сильные стороны кандидата:
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Слабые стороны кандидата:
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
Заключение:
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
– – –
Служебная записка Прошу принять в штат ООО ________________________________________________________________________________
(Ф.И.О. кандидата) на должность ___________________________________________________________________
(наименование должности, согласно штатному расписанию) ________________________________________________________________________________
(полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере _______________ руб.
с графиком работы _____________________ (если график работы отличается от установленного КД).
– – –
Служебная записка Прошу перевести ________________________________________________________________________________
(Ф.И.О. работника) с должности ____________________________________________________________________
(наименование должности, согласно штатному расписанию, полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере ______________ руб.
на должность ___________________________________________________________________
(наименование должности, согласно штатному расписанию, полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере ____________ руб.
с "_____" ___________ 20___ г.
Результаты оценки по текущей должности: ________% Результаты оценки по новой должности: ________ %
– – –
Ф.И.О. работника Должность Структурное подразделение Ф.И.О. непосредственного руководителя Ф.И.О. наставника (при назначении) Период адаптации с «_____»___________20___г. по «_____»______________20____г.
– – –
www.hrtech.ru II. Оценка адаптационного периода Оцените знания работника в каждой области.
При оценке знаний пользуйтесь следующей шкалой оценок:
(3) – Работник свободно ориентируется в данной теме и правильно отвечает даже на вопросы о практическом применении полученных знаний (2) – Работник ориентируется в данной теме, но не всегда отвечает на вопросы, касающиеся практического применения полученных знаний (1) – Работник плохо ориентируется в данной теме и не может ответить даже на общие вопросы
Бюллетень Вып. 2 Курск, 2015 ББК 91.9 Н 76 Новые книги [Текст] : информ. бюл. : вып. 2: / МБУК "Централизованная система библиотек города Курска", Ин...» об организации заключительного тура будет разослана в начале февраля....» СООБЩЕНИЯ (М И И Т) _ Кафедра Железнодорожные станции и узлы К 130-летию со дня рождения акаде...»
«Памятка для организатора в аудитории Памятка содержит последовательность действий, которую следует выполнить организаторам (организатору) в аудитории при проведении экзамена с применением технологии печати КИМ в ППЭ. В случае, если при проведении экзамена предусмотрено участие двух организаторов в аудитории, рекомендуется следующее...»
«ГОДОВОЙ ОТЧЕТ СОДЕРЖАНИЕ Обращение председателя Совета директоров Общества 2 Обращение Генерального директора Общества 3 Доклад Генерального директора ОАО “Уралкалий” об итогах работы Общества в 200...»
2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - электронные материалы»
Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.
ПРОЦЕДУРА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Кадровое агентство «Столичные огни» осуществляет поиск и подбор персонала для дома и офиса на различные вакансии, в том числе в соответствии с требованиями и критериями работодателей. Чтобы избежать пустой и не эффективной работы, мы рекомендуем Заказчикам предарительно ознакомиться с РЕГЛАМЕНТОМ ПО ПОИСКУ И ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА, а также с условиями Агентства.
РЕГЛАМЕНТ ПО ПОИСКУ И ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ЗАКАЗЧИКА:
1-Й ШАГ: Необходимо тщательно продумать профиль вакансии , личностные и квалификационные требования к специалисту: возраст, пол, наличие тех или иных навыков и опыта работы, компетенции, круг обязанностей, уровень заработной платы, социальный пакет, мотивирующее перспективы и т.п.
По оценкам специалистов, более 80 % успеха в поиске необходимого персонала зависит от правильной подачи заявки на подбор. На практике зачастую работодатель не вполне ясно представляет, какой именно специалист ему нужен и на какую зарплату.
2-Й ШАГ: Обратитесь в Агентство и сделайте заявку. Заявку можно сделать в удобной для Вас форме:
По телефонам указанным на сайте Агентства;
По электронной почте: [email protected]
Заполнить форму Заявки на сайте Агентства.
3-Й ШАГ: Уточните номер принятой заявки и имя персонального менеджера назначенного для работы с Вами (по телефону, либо в процессе переписки по Интернету.
4-Й ШАГ: Заключите договор с Агентством на услуги по поиску и подбору персонала Это Вы можете сделать до начала оказания услуг, либо в день первого собеседования с кандидатами в офисе компании, либо на вашей территории.
5-Й ШАГ: Отберите кандидатов для собеседования, на основании полученных от Агентства резюме соискателей на вакансию. Первичный отбор должен произойти в кратчайший срок после ознакомления с резюме кандидатов, присланных менеджерами Агентства на электронную почту, факс или на основании устной информации,переданной по телефону.
6-Й ШАГ: Проведите собеседование с выбранными кандидатами в согласованное сторонами время, в месте, которое выберет Заказчик - в офисе Агентства, на нейтральной территории (например, в ресторане, кафе), либо на территории работодателя. Собеседование проводится обязательно в присутствии менеджера Агентства! Выезд менеджера (если собеседование проводится не в офисе) дополнительно оплачивается в размере 800 руб. в пределах МКАД, и 1500 рублей - за МКАД.
7-Й ШАГ: Проверьте выбранного кандидата на профессионализм и психологическую совместимость. Назначьте кандидату испытательный срок (пробные дни ). Обычно пробные дни Заказчик назначает по своему усмотрению. Испытательный срок для домашнего персонала составляет до 3-х дней. Во время испытания работнику выплачивается зарплата за отработанное время, в рамках договорной цены.
8-Й ШАГ: Заключите трудовой договор (контракт) с кандидатом сразу после завершения испытания. Заключение трудового договора выгодно обоим сторонам (работодателю и работнику), т.к. только письменный документ, регламентирующий взаимоотношения и условия найма, имеет юридическую силу.
9-Й ШАГ: Оплатите услуги Агентства за поиск и подбор персонала. Это необходимо сделать сразу после принятия Вами решения о выборе кандидата на испытательный срок, так как мы передаем Вам реального работника, «рассекретив» всего его персональные данные, включая контактную информацию. Если по итогам испытания кандидат Вам не подойдет по мотивированным причинам, мы предложим других кандидатов или вернем деньги.
Популярный в советские времена лозунг: «Кадры решают все!» не только не устарел, но и стал еще более актуальным. Сегодня привлечение квалифицированных специалистов - первостепенная задача для любой компании, то, с чего начинается ее создание или трансформация. Основная цель этой HR-функции: быстро, качественно и с минимальными затратами подобрать нужных компании специалистов.
В прошлом задача кадровиков состояла в том, чтобы для определенных видов работ отобрать людей соответствующей квалификации, но высокий темп сегодняшних изменений требует большей гибкости в отношении критериев отбора, заставляет более широко рассматривать соответствие человека и рабочего места. Теперь при оценке людей нужно учитывать не только навыки выполнения конкретной деятельности, которыми они обладают, но и их потенциал, соответствие требованиям будущей работы - «социальной» и «физической» среды (в частности, технологиям), корпоративной культуры, умение взаимодействовать с широким кругом коллег, готовность продвигаться внутри организации и т. д.
Мы не делим сотрудников на «плохих» и «хороших». С точки зрения работодателя, эффективнее говорить о «подходящих» и «неподходящих» специалистах - с учетом конкретного времени, этапа организационного развития и потребностей бизнеса. Поэтому решающим для нас становится такой критерий отбора, как соответствие кандидата корпоративной культуре компании. Его сложно применять на практике, потому что корпоративная культура неосязаема.
Несмотря на сложности, большинство составляющих корпоративную культуру требований, традиций и обычаев предприятия необходимо описать - представить в форме официального Кодекса, или хотя бы Правил поведения и корпоративных требований к сотрудникам (ими можно пользоваться во время интервью при подборе персонала). Основные признаки корпоративной культуры следует выделить, зафиксировать и сформировать на их основе список требований к соискателям (оцениваемых и измеряемых). Чтобы подобрать кандидата, который будет соответствовать корпоративному духу, HR-менеджер сам должен четко представлять правила, по которым живет компания, и уметь донести их до будущих сотрудников.
Заниматься подбором специалистов на предприятии, где в первую очередь нужно учитывать специфические требования государства к квалификации и охране труда, довольно сложно. Поэтому для нас важно определить единые стандарты найма персонала , позволяющие неукоснительно соблюдать действующее законодательство Украины и принятые в компании нормы, а также разработать регламент найма персонала .
Наличие стандартов позволяет:
Регламент (система последовательных действий) регулирует бизнес-процесс подбора персонала в компании: определяет кто, что и в какие сроки делает; за что отвечают менеджеры, а за что - HR-служба. Когда в структурном подразделении открывается вакансия, его руководитель знает, куда ему следует обращаться и что от него требуется.
На крупных предприятиях использовать согласованный и утвержденный руководством регламент просто необходимо, а вот в небольших компаниях этот процесс можно упростить, объединив или сократив отдельные процедуры. Это допустимо, если работа отдельных подразделений построена на доверительной основе, решения согласовываются без конфликтов, а устные договоренности беспрекословно выполняются.
Регламент отбора персонала должен гарантировать профессионализм работников-рекрутеров, открытость критериев отбора; последовательность процедур; отсутствие дискриминации по признакам расы, пола, возраста, вероисповедания и других особенностей, не связанных с деловыми качествами работников.
Специалист по подбору персонала должен уметь:
Процесс поиска и подбора персонала состоит из ряда этапов, в соответствии с требованиями регламента он включает следующие мероприятия:
1. Определение потребности в вакансии.
2. Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований к кандидату.
3. Выбор методов поиска (внутренний и/или внешний).
4. Формирование базы резюме/анкет.
5. Первичный отбор по резюме/анкете.
6. Проведение интервью.
7. Оценка кандидата.
8. Принятие решения.
9. Предложение о выходе на работу.
1. Определение потребности.
Если с предприятия уволился выполнявший определенные функции человек, и в данный момент нет необходимости в этих функциях, то вакансию не открывают. Мы можем вообще вывести эту должность из штатного расписания или оставить ее на определенное время незакрытой.
Вакансия возникает в том случае, если:
2. Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований.
Решение о необходимости подбора нового работника принимается линейным руководителем совместно с руководителем департамента по управлению персоналом. Линейный руководитель уточняет требования к кандидату на вакантную должность, заполняет и визирует заявку на подбор персонала . Кроме линейного руководителя эту заявку визируют руководитель департамента по управлению персоналом и генеральный директор предприятия.
Конечно, формально заполнить заявку (указать требования к уровню образования и стажу работы) не представляет особого труда, но результаты в таком случае могут оказаться плачевными. Поэтому в обязанности специалиста по подбору персонала входит помощь руководителям подразделений в грамотной формулировке требований к кандидату, тщательному оформлению заказа, ориентированию в реалиях регионального рынка труда.
|
3. Выбор направления (внешний/внутренний) и метода поиска.
Сегодня можно найти претендентов почти на любую работу, но как найти хороших сотрудников? Если на предприятии работает специалист по подбору кандидатов с большим практическим опытом, то он принимает решения на уровне «неосознанной компетентности».
Какие методы поиска кандидатов эффективны, и в каких ситуациях? Единых рекомендаций здесь нет и, наверное, быть не может. Выбор метода зависит от многих факторов, к важнейшим из которых относятся:
1. Характер вакансии и предъявляемых к кандидатам требований.
2. Особенности поведения потенциальных кандидатов в регионе, в котором проводится поиск. (В промышленно развитых регионах, где в связи с ростом экономической активности открывается много вакансий, кандидаты чувствуют себя более уверенно и выдвигают бОльшие требования к компенсационному пакету; в то же время в регионах с «узким» рынком труда кандидаты гораздо лояльнее относятся к потенциальному работодателю.)
3. Сроки поиска.
4. Наличие финансовых ресурсов на оплату услуг рекрутинговых агентств и СМИ.
5. Наличие специалистов для поиска кандидатов.
6. Возможности соблюдения конфиденциальности при рекрутинге.
Мы используем разные способы поиска, в том числе:
Главное - не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.
4. Формирование базы резюме/анкет.
Наибольший дефицит кандидатов наблюдается на вакансии по рабочим специальностям, но не секрет, что сегодня молодежь интереса к ним не проявляет. Даже выпускники ПТУ далеко не всегда приходят работать на производство, только небольшая часть из них закрепляется там надолго.
Массовый поиск рабочих достаточно сложно организовать, поскольку в основном эта категория работников не умеет писать резюме и не пользуется интернетом. Кроме того, они, как правило, не занимаются самостоятельным поиском работы, ориентируясь на рекомендации знакомых и родственников. Для привлечения таких людей мы применяем старые проверенные методы: расклеиваем объявления в людных местах, печатаем их в местных газетах. Нередко наиболее выгодным методом привлечения кандидатов оказывается именно расклейка объявлений, поскольку подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики.
Во многих случаях мы можем допустить к самостоятельной работе только специалиста, который прошел на предприятии соответствующее обучение и сдал экзамен на право работать в опасных условиях (даже если у него есть свидетельство об обучении по соответствующей профессии). Искать таких специалистов часто приходится на родственных предприятиях.
Близко сотрудничаем мы и с ПТУ, готовящими работников соответствующего профиля, - принимаем учащихся на преддипломную практику учениками. За полтора-два месяца руководитель имеет возможность присмотреться к ним, оценить их потенциал, поэтому хорошо себя зарекомендовавших практикантов после окончания училища мы принимаем без прохождения собеседования и испытательного срока.
Еще большие сложности испытывает наше предприятие с привлечением инженерно-технических работников. Для работы в энергоустановках у мастера должна быть пятая группа допуска, но выпускники вузов вообще не имеют группы допуска. Поэтому нам приходится принимать молодых специалистов на рабочие специальности и обучать их, начиная с третьей группы допуска. В дальнейшем такой специалист особо ценен, поскольку он получает возможность пройти все ступени (начиная с должности электромонтера) узнать предприятие, как говорится, «изнутри». Чтобы найти и воспитать таких специалистов, мы работаем с электротехническим факультетом Донецкого национального технического университета. Мы берем на практику студентов, как и учащихся ПТУ, а затем тех, кто проявил себя, принимаем на работу без прохождения собеседований и испытательного срока.
Кроме того, при поиске кандидатов мы используем базу данных бывших сотрудников компании, уволившихся по собственному желанию, к которым обычно обращаемся с предложением возглавить новое направление, или новый интересный проект. Такой кандидат уже знает структуру предприятия и основные бизнес-процессы, к тому же степень его лояльности организации, как правило, выше.
Любой специалист участвует в профессиональных конференциях и семинарах, посещает совещания, где знакомится с коллегами. В результате у него складывается собственная сеть деловых контактов, которыми он может воспользоваться при решении сложных производственных задач. У каждого руководителя подразделения в записной книжке или визитнице найдется немало телефонных номеров хорошо знакомых ему коллег, которыми можно воспользоваться при поиске кандидатов.
На каждую открывшуюся вакансию мы сначала объявляем внутренний конкурс : специалист по подбору персонала по электронной почте информирует сотрудников предприятия о проведении конкурса на замещение вакансии, а также вывешивает информацию об этом на досках объявлений во всех подразделениях.
Заинтересованные в участии в конкурсе работники предприятия информируют своих непосредственных руководителей, а затем обращаются к специалисту по подбору персонала. Это общее требование для всех вакансий, за исключением ситуации, когда на ответственную должность есть подготовленный кандидат из кадрового резерва, который по всем требованиям соответствует данной должности. Если резервист еще не прошел необходимую подготовку и не соответствует всем требованиям, то в конкурсе внутренних кандидатов он участвует на общих основаниях.
В случае, когда достаточного количества внутренних кандидатов не набирается или результаты интервью с внутренними кандидатами были отрицательными, объявляется внешний конкурс . Если по каким-либо причинам вакансия может быть закрыта только с привлечением внешних кандидатов, специалист по подбору персонала может не информировать штатных работников об открытой вакансии. В соответствии с регламентом внешний подбор персонала проводится в четыре этапа:
I этап
II этап
III этап
IV этап
Конечно, в общей процедуре подбора бывают и исключения. Например, если руководитель, который инициировал открытие вакансии, предоставит убедительные объективные обоснования для того, чтобы нанять кандидата без проведения процедуры конкурсного отбора (например, он нашел уникального специалиста). Такая ситуация возможна при утверждении директором по направлению (и согласовании с руководителем по управлению персоналом), но только в исключительных случаях.
5. Первичный отбор по резюме/анкете.
Как же оценить и отобрать из нескольких кандидатов лучшего? На нашем предприятии постоянно ведется база данных кандидатов, в которую заносится информация как из резюме, так и из заполненных анкет. Для вакансий ИТР предпочтительнее получить от соискателя резюме, что помогает предварительно (еще до личной встречи) оценить кандидата по ряду формальных параметров. Соискателям рабочих должностей мы предлагаем заполнить анкеты. Некоторых кандидатов просим и заполнить анкету, и предоставить резюме.
Анкета помогает нам сэкономить время при проведении интервью, поскольку, заполнив ее, кандидат проясняет ряд деталей своей биографии. Например: уровень зарплаты в настоящее время и ожидаемый уровень, выполнявшиеся функции на прежнем рабочем месте, достижения, количество подчиненных (для руководителей), координаты людей, которые могут дать отзыв о кандидате и др. В анкете нужные сведения структурированы привычным для специалиста-рекрутера образом, что ускоряет обработку данных.
Иногда мы включаем в анкету элементы тестов (например, указываем некоторые признаки будущей работы, которые кандидат должен проранжировать по важности). Кроме того, заполнение анкеты само по себе является пробным тестом, который позволяет быстро оценить общую грамотность, скорость нервных процессов, общую понятливость претендента.
Просмотр и первичный отсев кандидатов по резюме и анкетам позволяет сэкономить время специалистов по подбору персонала, это гораздо менее затратное мероприятие, чем личное знакомство с кандидатами.
При рассмотрении резюме помимо формальных данных (имеющийся опыт работы, уровень образования и др.) важно обращать внимание на то, насколько логично резюме составлено и насколько профессионально отформатировано. Качество оформления текста достаточно точно позволяет оценить степень владения программой Word (конечно, при условии, что кандидат готовил документ самостоятельно). Уровень общей грамотности особенно важен для руководителей и специалистов. (Хотя этот показатель необходимо оценить для любой позиции: если человек настолько безответственно отнесся к «продаже» компании своих умений и профессионального опыта, то кто даст гарантию, что он будет ответственно относиться к своей работе?)
Конечно, встречаются кандидаты, которые мастерски научились составлять резюме, тщательно перемешивая правдивую и не соответствующую действительности информацию. Но есть и люди, которые совершенно не умеют себя подать и «продать». Тем не менее, как правило, любое резюме содержит достаточно данных для первичной оценки соискателя. Научившись анализировать информацию, которую сообщает о себе соискатель, можно значительно упростить работу по подбору кадров.
Во время оценки и отбора кандидатов эйчар-рекрутер поддерживает контакт с линейным менеджером - руководителем структурного подразделения, в подчинении у которого будет работать будущий сотрудник. Это важно, потому что главная задача в ходе проведения собеседований - оценка личностных качеств кандидата.
Группа А - кандидаты, которые определенно достойны ответного телефонного звонка из организации, поскольку их резюме или анкеты достаточно интересны. Группа В - резюме кандидатов, которые, возможно , тоже будут удостоены ответного звонка, но в последнюю очередь. Группа С - все остальные резюме и анкеты, в которых есть грамматические ошибки и описки. Кроме того, в группу С попадают резюме кандидатов, имеющих недостаточную квалификацию или недостаточно подготовленных для работы, на которую претендуют. Затем тщательно разбираем резюме из группы А. Если в ней не наберется необходимое количество кандидатов для собеседования, можно переходить к резюме из группы В. К группе С лучше не возвращаться. |
Также стоит обратить внимание на наличие/отсутствие в резюме пункта «достижения». Это важный фактор при принятии решения о найме кандидата, особенно если речь идет о должности менеджера (его задачей является увеличение, расширение, приумножение объемов, прибыли и т. п.). Еще важно отметить, проходил ли человек дополнительное обучение и какое именно: курсы или семинары по профилю своей основной деятельности или десятки тренингов в различных областях. Об адекватности самооценки кандидата говорят также его зарплатные ожидания - не слишком хорошо выглядят завышенные суммы при недостатке практического опыта (и наоборот).
6. Проведение интервью.
С кандидатами, отобранными на основании данных резюме (анкеты), целесообразно переговорить по телефону. Задача телефонного интервью - уменьшить количество человек, которые будут приглашены на очное собеседование.
По результатам разговора по телефону специалист по подбору персонала должен принять окончательное решение: пригласить человека в компанию для прохождения собеседования, либо отклонить кандидата. Отклонение может быть также временным (например, если человек подойдет для другой вакансии или придется вернуться к рассмотрению этой кандидатуры по причине отсутствия лучшей).
При проведении телефонного интервью важно, чтобы у претендента осталось хорошее впечатление от разговора, убеждение, что к нему отнеслись очень внимательно и уважительно. Качество внешних коммуникаций - повседневная косвенная реклама компании.
Если оценка кандидата по ключевым критериям соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование:
При найме на менеджерские позиции и отдельные позиции ключевых специалистов следует провести дополнительные мероприятия: собеседование с директором по направлению и генеральным директором, при необходимости - тестирование.
Сложилось мнение, что единственная цель интервью - принятие решения о том, подходит кандидат для работы в компании или нет. Однако грамотный руководитель при проведении интервью решает еще несколько очень важных задач: старается мотивировать интересного кандидата к работе в компании или оставить положительное впечатление об организации у того, кто не совсем подошел, стремится максимально точно оценить индивидуально-личностные особенности, навыки, потенциал, опыт и ценности кандидата.
Для некоторых позиций предпочтительнее, чтобы интервью с соискателем проводил линейный менеджер непосредственно на рабочем месте. Но чаще предварительное собеседование с потенциальным работником проводит специалист по подбору, задача которого - выявить у кандидата ограничения/несоответствия требованиям вакантной должности. Подобное собеседование не отнимает много времени, но дает возможность отсеять неподходящих работников:
Чтобы эффективно провести интервью, специалист по подбору персонала обязательно должен тщательно к нему подготовиться:
Кроме того, он должен стремиться использовать весь арсенал инструментов и приемов интервьюирования:
Стандартизация интервью (четкое структурирование вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых вопросов в одной и той же последовательности) обеспечивает равенство условий для соискателей и более объективный отбор. При проведении собеседований обязательно следует записывать наблюдения и впечатления о кандидатах.
Если человек произвел благоприятное впечатление, ему предлагают пройти следующий этап найма - собеседование с непосредственным руководителем или тестирование (при необходимости для данной позиции). Основные задачи непосредственного руководителя - оценка уровня квалификации претендента, опыта профессиональной деятельности и (ориентировочно) психологической совместимости с коллективом. Оценку уровня профессионализма кандидата непосредственный руководитель в трехдневный срок должен довести до сотрудника по подбору персонала.
Проводя интервью с кандидатом, руководитель, как правило, ограничивается вопросом: «Умеете ли Вы делать то-то и то-то?» Но краткий устный ответ не позволяет адекватно оценить реальные знания и навыки кандидата. Если людей нанимают, ориентируясь только на формальные требования, они нередко оказываются не в состоянии сразу же приступить к работе (ссылаются на недостаток знаний, обращаются с просьбой о дополнительном обучении). Предложение кандидату выполнить во время проведения собеседования заранее подготовленный профессиональный тест (или серию проверочных заданий) поможет подобрать наиболее подготовленных и опытных работников.
7. Оценка кандидата.
Для того чтобы не ошибиться с выбором, важно правильно оценить кандидата. Оценка должна касаться разных сфер жизни и деятельности специалиста - как профессиональной, так и личностной, поэтому мы говорим о комплексном исследовании . Нельзя принимать решение о приеме человека на работу только на основании оценки его профессиональных навыков или компетенций. Личностные особенности изучать не менее важно, поскольку если индивидуальная система ценностей человека не совпадет с ценностями организации, или его планы на ближайшее будущее не позволяют рассчитывать на долгосрочную работу в компании, то ни уровень квалификации, ни опыт работы не могут быть решающими критериями при принятии решения о найме.
Все подходы к оценке имеют общий недостаток - субъективность: решение во многом зависит от человека, использующего метод (или привлеченного в качестве эксперта). Достоверность оценок можно обеспечить при соблюдении определенных требований к технологии оценивания. Персонал следует оценивать:
Выбор методов оценки - это в значительной мере экономическая задача. Поскольку всегда есть финансовые и временные ограничения на оценку каждого кандидата, то изучить досконально человека (что позволило бы минимизировать риск ошибки при найме работника) практически невозможно. Поэтому следует выбирать экономичные и эффективные методы, которые обеспечивают решение требуемых задач и чаще всего применяются.
8. Принятие решения.
Следующий обязательный шаг - коллегиальное принятие решения, которое окончательно утверждается генеральным директором. Директор имеет право отказать кандидату в приеме, если выявлены какие-либо уважительные причины. В случае отказа в приеме на рассматриваемую должность, ответственный работник по подбору персонала сообщает об этом кандидату. Если этот специалист достоин внимания, его кандидатура может быть рассмотрена для трудоустройства на другие приемлемые вакансии (такое решение обязательно согласовывается с кандидатом). Сроки предоставления обратной связи кандидату зависят от количества претендентов на данную вакансию и от важности самой вакансии. Как правило, сроки согласовываются индивидуально с каждым кандидатом по завершении собеседования.
В нашей компании разработана специальная форма для фиксации результатов интервью . В ней отображается общая информация о данной вакансии и выставляются оценки кандидата (по пятибалльной шкале).
Ошибки найма (особенно на уровне руководителей) крайне затратны для компании, поэтому сотрудники отдела безопасности обязательно проверяют данные о соискателе. Они имеют право отклонить кандидатуру, объяснив причины этого решения руководителю департамента по управлению персоналом или генеральному директору.
По возможности мы также проверяем рекомендации с предыдущих мест работы (сейчас закладываем эту процедуру в систему). Хотела бы подчеркнуть, что делается это очень аккуратно, соблюдая принцип «не навреди»: мы не собираем информацию о человеке без его ведома, не обращаемся по месту работы (если он работает в настоящее время), не согласовав предварительно с ним такие действия.
9. Предложение о выходе на работу.
Нельзя возлагать всю ответственность только на специалистов по подбору персонала. Решение о том, пригласить человека в команду или нет, принимается совместно. Если положительные решения прияли все заинтересованные стороны, оформляется Подтверждение трудоустройства .
Руководитель департамента по управлению персоналом согласовывает уровень оплаты труда, время выхода на работу, а также основные моменты, связанные с выполнением должностных обязанностей. Он же сообщает соискателю об окончательном решении - озвучивает предложение о выходе на работу.
Руководитель департамента по управлению персоналом отвечает за окончательный расчет с кадровым агентством (если кандидата подыскивали через агентство) и контролирует сроки прохождения вновь нанятым работником испытательного срока.
Регламент по подбору персонала четко описывает процесс найма и разграничивает ответственность сотрудников департамента по управлению персоналом и линейных руководителей за качество найма.
Сотрудник по подбору кадров отвечает за:
Линейный руководитель несет ответственность за:
Регламент дает возможность системно изучить каждого из претендентов, последовательно провести все необходимые мероприятия, урегулировать взаимодействие между менеджером по персоналу и руководителями структурных подразделений, четко распределить зоны их ответственности. Открытость всех процедур позволяет привлечь к процессу найма все заинтересованные стороны и принять взвешенное и обоснованное решение по каждому кандидату.
К недостаткам внедрения данного регламента можно отнести затраты времени на выполнение всех процедурных мероприятий. Нередко в силу своей занятости руководитель подразделения несвоевременно подает описание требований к вакансии, при этом сами требования менеджер по персоналу и руководитель часто понимают по-разному, что создает конфликтные ситуации. Согласование заявки с директорами функциональных направлений и подтверждение ее первым руководителем зачастую занимает нескольку дней, что замедляет процесс отбора и приема.
Лучших работников нужно терпеливо искать, заботливо растить, помогать им, когда они нуждаются в поддержке, поощрять, когда они добиваются успехов. Выдвигать на более высокие позиции следует тех, кто показывает отличные результаты и предан своей компании!
Говоря о лучших, как правило, имеют в виду высокооплачиваемых топ-менеджеров, которых стараются переманивать из компании в компанию, но лучшими должны быть и рядовые сотрудники - только такой подход может обеспечить бизнесу успех в долгосрочной перспективе. Кроме того, чтобы «привлечь лучших», компания должна определить - какие именно сотрудники будут для нее «лучшими», а также где их найти, чем можно привлечь и удержать.
Регламентация процесса подбора и призвана помочь работодателю найти именно тех людей, которые будут длительное время успешно работать в компании, обеспечить максимальное соответствие между требованиями и предложениями со стороны компании и возможностями и ожиданиями кандидата.